INTRODUCTION : Le concept des Océans Rouges et Bleus
Le postulat de départ de Renée Mauborgne et W. Chan Kim est simple : l'univers économique est composé de deux types d'océans.
Les Océans Rouges : Ils représentent toutes les industries existantes aujourd'hui. C'est l'espace concurrentiel connu. Les frontières de l'industrie sont définies et acceptées, et les règles du jeu sont connues de tous. Les entreprises essaient de surpasser leurs rivales pour s'emparer d'une part plus importante de la demande existante. L'espace étant de plus en plus encombré, les perspectives de profits et de croissance se réduisent. La concurrence féroce transforme l'océan en un bain de sang (d'où la couleur rouge).
Les Océans Bleus : Ils désignent toutes les industries qui n'existent pas encore. C'est l'espace de marché inconnu, non entaché par la concurrence. Dans les océans bleus, la demande est créée plutôt que disputée. Il y a amplement l'occasion d'une croissance rapide et rentable. La concurrence y est hors de propos, car les règles du jeu ne sont pas encore fixées.
L'objectif du livre : Fournir un cadre analytique et des outils pratiques pour aider les entreprises à s'échapper systématiquement des océans rouges pour créer leurs propres océans bleus.
PARTIE 1 : Les fondations de la stratégie Océan Bleu
1. L'Innovation-Valeur (Value Innovation)
C'est la pierre angulaire de la stratégie océan bleu. Dans les océans rouges, les entreprises font un choix entre la valeur (qualité/prix) et le coût. L'innovation-valeur défie ce dogme de l'arbitrage valeur-coût. Pour créer un océan bleu, une entreprise doit réduire ses coûts ET augmenter la valeur pour les acheteurs.
Baisse des coûts : En éliminant ou en réduisant les éléments sur lesquels l'industrie rivalise traditionnellement.
Hausse de la valeur : En créant ou en renforçant des éléments que l'industrie n'a jamais offerts.
2. Le Canevas Stratégique (Strategy Canvas)
C'est un cadre d'analyse et d'action. C'est un graphique qui décrit l'état actuel de la concurrence dans un marché connu.
L'axe horizontal capture l'éventail des critères sur lesquels l'industrie investit et livre concurrence.
L'axe vertical indique le niveau d'offre que les acheteurs reçoivent pour chacun de ces critères.
La courbe de valeur est la représentation graphique de la performance relative d'une entreprise sur ces critères.Pour créer un océan bleu, il ne faut pas chercher à avoir la même courbe de valeur que ses concurrents (en un peu plus haut), mais tracer une courbe de valeur fondamentalement différente.
3. La matrice des 4 actions (Canevas ERRC)
Pour reconstruire les éléments de valeur pour l'acheteur et créer une nouvelle courbe de valeur, les auteurs proposent de se poser quatre questions fondamentales (Matrice Exclure-Atténuer-Renforcer-Créer) :
Exclure : Quels critères, acceptés comme allant de soi par l'industrie, doivent être exclus ? (Ce qui permet de baisser drastiquement les coûts).
Atténuer : Quels critères doivent être atténués par rapport aux normes de l'industrie ?
Renforcer : Quels critères doivent être renforcés bien au-delà des normes de l'industrie ?
Créer : Quels critères n'ont jamais été proposés par l'industrie et doivent être créés ? (Ce qui permet d'attirer une nouvelle demande).
Exemple célèbre : Le Cirque du Soleil. Il a exclu les animaux (coûteux, problèmes éthiques) et les stars, a atténué le danger, a renforcé l'acrobatie et la beauté du chapiteau, et a créé une musique originale et un fil conducteur (propre au théâtre). Résultat : des coûts réduits, des billets plus chers, et un marché sans concurrence.
PARTIE 2 : Formuler la stratégie Océan Bleu
Comment trouver ces nouvelles opportunités ? Les auteurs proposent de sortir des limites habituelles de réflexion via 6 pistes (Le cadre des 6 pistes) :
Piste 1 : Explorer les solutions alternatives (industries de substitution)
Une entreprise ne concurrence pas seulement les acteurs de son industrie, mais aussi ceux des industries alternatives. (Ex: Les cinémas concurrencent les restaurants, car ce sont deux façons de passer une soirée).
Piste 2 : Explorer les groupes stratégiques
Regardez les groupes d'entreprises qui ont la même stratégie (ex: les voitures de luxe vs les voitures économiques). Océan bleu se trouve souvent en combinant les avantages de deux groupes stratégiques différents.
Piste 3 : Explorer la chaîne des acheteurs
Dans beaucoup d'industries, les concurrents visent le même acheteur cible. Or, il y a souvent l'acheteur, l'utilisateur et le prescripteur. Changer la cible (ex: s'adresser aux utilisateurs au lieu des acheteurs corporatifs) peut ouvrir un océan bleu.
Piste 4 : Explorer les produits et services complémentaires
Peu de produits sont utilisés dans le vide. Que se passe-t-il avant, pendant et après l'utilisation de votre produit ? (Ex: Les cinémas qui proposent du babysitting ou un parking facile).
Piste 5 : Explorer le contenu fonctionnel ou émotionnel de l'industrie
Certaines industries sont très rationnelles (concurrence sur le prix/fonctionnalité), d'autres très émotionnelles (concurrence sur le sentiment). Inverser cette tendance crée un choc. (Ex: Swatch a transformé la montre, produit fonctionnel, en produit émotionnel de mode. Body Shop a rendu les cosmétiques fonctionnels et rationnels).
Piste 6 : Explorer le temps (les tendances)
Ne pas se contenter de s'adapter aux tendances, mais chercher comment ces tendances modifieront la valeur perçue par le client de façon irréversible.
PARTIE 3 : Trouver de nouveaux clients et valider la stratégie
Les 3 niveaux de non-clients
Pour maximiser la taille de l'Océan Bleu, il faut arrêter de se concentrer sur les clients actuels de l'industrie et regarder vers les non-clients.
1er niveau (« Les imminents ») : Ceux qui utilisent votre industrie de temps en temps, mais sont prêts à la quitter dès qu'ils trouveront mieux.
2ème niveau (« Les anti ») : Ceux qui refusent consciemment d'utiliser votre industrie car elle leur semble inadaptée ou trop chère.
3ème niveau (« Les inexplorés ») : Les non-clients qui n'ont jamais été considérés comme une cible par l'industrie.
La séquence stratégique
Avant de lancer l'idée, il faut la valider en respectant un ordre très précis :
L'Utilité pour l'acheteur : Y a-t-il une utilité exceptionnelle dans votre idée ? (Si non, on s'arrête là).
Le Prix : Le prix est-il facilement accessible à la masse des acheteurs (et non-clients) ?
Le Coût : Pouvez-vous produire à ce prix-là tout en générant une marge confortable ? (C'est ici que l'outil ERRC est vital pour baisser les coûts).
L'Adoption : Quels sont les obstacles à l'adoption (employés, partenaires, public) et comment les surmonter ?
PARTIE 4 : L'Exécution de la stratégie (Passer à l'action)
Avoir une idée d'Océan Bleu ne suffit pas, l'implémentation est souvent freinée par des barrières internes. Les auteurs proposent le concept de "Tipping Point Leadership" (Le leadership du point de bascule) pour surmonter les 4 obstacles organisationnels :
L'obstacle cognitif : Réveiller les employés pour qu'ils comprennent la nécessité du changement. (Ne pas montrer des chiffres froids, mais leur faire vivre l'expérience des clients mécontents).
L'obstacle des ressources : Plutôt que de demander plus de budget, il faut redéployer les ressources actuelles vers les "points chauds" (activités à fort impact nécessitant peu de ressources) et les retirer des "points froids".
L'obstacle de la motivation : Cibler les "quilles de tête" (les influenceurs clés de l'organisation) pour créer un effet d'entraînement massif et rapide.
L'obstacle politique : Faire taire les opposants internes en s'appuyant sur des alliés puissants ("les anges") et en isolant "les démons".
Le processus équitable (Fair Process) : Pour s'assurer que toute l'entreprise exécute la stratégie, il faut impliquer les employés dans la réflexion, expliquer clairement les décisions (pourquoi cette stratégie et pas une autre), et clarifier les nouvelles attentes. Sans cela, il y aura de la résistance passive ou du sabotage.
CONCLUSION ET SYNTHÈSE DES IDÉES À RETENIR
Le livre "Stratégie Océan Bleu" est un véritable manuel d'anti-concurrence. Au lieu de vous battre pour survivre dans des marchés saturés, la méthode de Renée Mauborgne et W. Chan Kim vous invite à innover intelligemment.
Les 3 idées majeures à retenir :
La concurrence ne doit pas être la référence : Regarder ses concurrents pour faire ses choix stratégiques est le meilleur moyen de devenir identique à eux. Il faut regarder les alternatives et les non-clients.
L'Innovation-Valeur brise le compromis : Vous n'avez plus à choisir entre le luxe (cher) et le bas de gamme (peu coûteux). En éliminant le superflu et en créant de l'inédit, on peut offrir une valeur immense à un coût très compétitif (ex: la Nintendo Wii qui a attiré les grands-parents en simplifiant à l'extrême les manettes tout en créant le jeu familial actif).
L'exécution fait partie de la stratégie : Un bel océan bleu sur le papier ne sert à rien si l'entreprise n'a pas embarqué ses collaborateurs via une communication honnête, transparente et motivante.
LA MORALE DE L'HISTOIRE
« Ne cherchez pas à battre vos concurrents à leur propre jeu ; changez les règles du jeu pour rendre la concurrence totalement hors de propos. »
La véritable croissance et les profits ne résident pas dans l'affrontement direct et sanglant pour quelques parts de marché éphémères (l'Océan Rouge). Ils résident dans le courage intellectuel d'arrêter de comparer ce qui se fait, pour oser imaginer ce qui n'a pas encore été fait (l'Océan Bleu). Ce livre nous rappelle que l'espace de marché n'est pas une donnée fixe : c'est une construction de l'esprit humain que l'innovation peut élargir à l'infini.
